最近，A公司發(fā)現(xiàn)，雖然廠商的市場(chǎng)份額及渠道規(guī)模近幾年有了很大發(fā)展，但，廠商的渠道政策卻沒(méi)有太多變化，尤其是在對(duì)核心渠道商和普通渠道商的支持政策上并沒(méi)有明顯的區(qū)分，為此，A公司覺(jué)得很不公平。
此外，在該廠商的渠道體系中，有一部分渠道是從硬件和小型軟件（如殺毒軟件）做起的，他們習(xí)慣于炒貨，只求銷(xiāo)量，不在意價(jià)格，常把市場(chǎng)上的價(jià)格弄得特別亂，讓按規(guī)則辦事的渠道商受到不少干擾。還有一種情況是，由于渠道商僅代理一個(gè)品牌的小型管理軟件很難生存，因此大多數(shù)渠道商都同時(shí)代理著好幾個(gè)品牌，容易出現(xiàn)串貨等現(xiàn)象，對(duì)廠商渠道體系的穩(wěn)定性也是一個(gè)很大的考驗(yàn)，但為了提升銷(xiāo)量，廠商又需要這些渠道商的存在。
面對(duì)這些情況，A公司有很多抱怨，覺(jué)得自己應(yīng)得的利益受到了傷害。但是，如果放棄與這家品牌廠商的合作，尋找新的廠商合作，未來(lái)也極有可能出現(xiàn)這種情況。A公司一時(shí)不知該何去何從。
廠商要主動(dòng)維護(hù)核心伙伴的利益
醫(yī) 師 坐 堂
孫國(guó)平
用友軟件股份有限公司小型管理軟件事業(yè)部 副總經(jīng)理
病根 案例中透露出的問(wèn)題，是在傳統(tǒng)管理軟件渠道從小到大發(fā)展的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題。一般來(lái)講，這種問(wèn)題會(huì)涉及廠商及渠道商兩方面，但就本案例中描述的情況來(lái)看，主要還是廠商在渠道管理方面做得不到位。
對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，渠道拓展過(guò)程可以分為兩個(gè)階段：第一階段是廣泛撒網(wǎng)階段，第二階段是扶持核心渠道階段。在廠商的發(fā)展初期，廠商大多會(huì)通過(guò)“大浪淘沙”的方式保證渠道數(shù)量和質(zhì)量的良性增長(zhǎng)和提升。在這一時(shí)期，廠商需要大量的經(jīng)銷(xiāo)商幫助自己擴(kuò)展渠道、增加銷(xiāo)量；由于對(duì)渠道狀況并不了解，廠商并不清楚哪些渠道商能夠成為自己的忠實(shí)合作伙伴，因此，“大浪淘沙”的渠道拓展方式有助于廠商找到適合自己、有能力實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)的渠道伙伴。
不過(guò)，如果在渡過(guò)了發(fā)展期后，廠商如果仍然漫無(wú)邊際地拓展渠道，就會(huì)讓核心渠道商感到不公平。
因此，在“大浪淘沙”之后，廠商要做的重點(diǎn)工作就是關(guān)心核心伙伴的成長(zhǎng)，這樣才能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)覆蓋的目標(biāo)。這也是目前各家廠商都在做的一件事情。所謂核心伙伴是指：有能力控制某一區(qū)域（大至全國(guó)，小至一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，這取決于廠商對(duì)渠道的劃分方式）市場(chǎng)，并且愿意堅(jiān)定地跟隨廠商發(fā)展的。因此，如果渠道商同時(shí)對(duì)幾家廠商的市場(chǎng)都割舍不下，或者在代理的幾個(gè)品牌中沒(méi)有側(cè)重，廠商就會(huì)對(duì)渠道商不放心，很難下決心將其培養(yǎng)為核心伙伴。
藥方 扶持核心伙伴要求廠商將相應(yīng)政策向核心伙伴傾斜，讓核心伙伴發(fā)展得更好；把立場(chǎng)晃來(lái)晃去的伙伴淘汰出去，優(yōu)化組合。當(dāng)廠商做出這樣的決定后，渠道商的困惑就不存在了，也會(huì)愿意加大產(chǎn)品銷(xiāo)售及渠道拓展的力度。如果這時(shí)廠商還能夠給核心伙伴留出足夠的利潤(rùn)空間、更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，案例中的情況出現(xiàn)的頻率就會(huì)大大減少。
保持核心伙伴的地位需要有制約機(jī)制，并且需要廠商用渠道政策加以引導(dǎo)，例如可以用劃分渠道商銷(xiāo)售范圍的方式，保護(hù)核心渠道的利益。劃分銷(xiāo)售范圍有一種比較簡(jiǎn)單的方式：按地理區(qū)域劃分。以用友軟件為例，我們?cè)诜鹕降貐^(qū)共有四家核心伙伴，他們的貢獻(xiàn)都很大，為了維護(hù)這四家渠道商的利益，同時(shí)保證用友軟件能夠取得相應(yīng)的成長(zhǎng)，我們就采取了區(qū)域分隔的方式，由四家核心伙伴分別負(fù)責(zé)不同地級(jí)市場(chǎng)的銷(xiāo)售及渠道業(yè)務(wù)。
此外，還有一種比較簡(jiǎn)單的劃分方式，那就是按產(chǎn)品線(xiàn)劃分，這也是目前被較多廠商采用的一種方式。應(yīng)該說(shuō)，如果能夠?qū)a(chǎn)品劃分與區(qū)域劃分兩種方式做一個(gè)很好的結(jié)合，那么，渠道的積極性就會(huì)得到很好的保持。
因此，從總體上來(lái)講，渠道模式的選擇取決于廠商所處的發(fā)展階段。在發(fā)展期，采取“廣撒網(wǎng)”的方式是可取的。不過(guò)，這個(gè)“發(fā)展期”也并不是絕對(duì)的，非要有一個(gè)時(shí)間表不可，例如在某些區(qū)域，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)狀況較好，商業(yè)環(huán)境適宜廠商直接尋找合適的核心伙伴，那么，廠商就可以直接進(jìn)入發(fā)展核心伙伴階段。當(dāng)然，廠商在選擇合作伙伴及合作過(guò)程中，不能只看眼前利益，而應(yīng)有與渠道商共同成長(zhǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。
大多數(shù)的渠道商在與廠商合作時(shí)都是很有誠(chéng)意的，雙方都抱著共同成長(zhǎng)的心態(tài)。因此，我相信，如果廠商做好了上面這些事情，就能在很大程度上幫助消除渠道商的猶豫心理。
李鳳武
西部世紀(jì)軟件股份有限公司北京分公司總經(jīng)理
渠道商應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)廠商的調(diào)整
從根本上講，A公司是找不到一個(gè)比較好的方法來(lái)解決這一問(wèn)題的，因?yàn)榘咐刑岢龅膸讉€(gè)問(wèn)題在各家小型管理軟件廠商的渠道體系中都有不同程度的存在，只要A公司還是一家渠道商，就肯定會(huì)碰到這個(gè)問(wèn)題。
廠商選擇哪種渠道模式，與廠商在一段時(shí)間內(nèi)想取得的目標(biāo)有關(guān)，而這又在一定程度上由廠商所處的發(fā)展階段決定。當(dāng)廠商處于發(fā)展初期時(shí)，進(jìn)行大面積的產(chǎn)品推廣、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)是其主要目標(biāo)，此時(shí)，如果在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)中僅設(shè)立一家或幾家核心渠道商是很難滿(mǎn)足其需求的。因此，廠商肯定會(huì)大量招募渠道商，出現(xiàn)案例中提到的各種問(wèn)題就不足為奇了。
當(dāng)廠商渡過(guò)了發(fā)展初期，渠道架構(gòu)比較穩(wěn)定時(shí)，目標(biāo)就會(huì)調(diào)整為擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提升銷(xiāo)量，這時(shí)廠商既需要核心渠道幫助鞏固原有市場(chǎng)，也需要通過(guò)增加新渠道來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。往往就是在這個(gè)時(shí)候，像A公司這樣的“老牌”核心伙伴感覺(jué)自己沒(méi)有得到廠商的足夠支持，得到的與為廠商所做的貢獻(xiàn)不成比例。
這時(shí)候，為了防止核心渠道商對(duì)自己形成約束，廠商一般都會(huì)通過(guò)增加渠道商數(shù)量的方式掌握主動(dòng)權(quán)。這種方式雖然有利于渠道及市場(chǎng)保持銷(xiāo)售熱情，但也容易因?yàn)殡y以把握一個(gè)合適的度，而破壞核心渠道商與廠商之間的信任。
與廠商合作時(shí)，渠道商應(yīng)主動(dòng)認(rèn)清廠商所處的發(fā)展階段，選擇適合自己的廠商合作。我建議A公司還是應(yīng)該通過(guò)自己的主動(dòng)調(diào)整來(lái)避免損失。
刁吉水
安徽瑞信軟件有限公司總經(jīng)理
廠商要盡量避免傷害核心渠道
廠商想要保持比較多的渠道數(shù)量是有原因的，渠道數(shù)量多，就容易發(fā)貨，對(duì)完成銷(xiāo)售任務(wù)是有幫助的。不過(guò)，在渠道數(shù)量增加之后，如果渠道管理工作沒(méi)有做好，使渠道商的利益受到影響，必然會(huì)使像A公司這樣的核心渠道感到不滿(mǎn)，渠道體系出現(xiàn)不穩(wěn)定也就很難避免了。
廠商的政策會(huì)隨著自身的發(fā)展以及產(chǎn)品的變化而變化，這種變化的頻率往往會(huì)因?yàn)楦鞣N因素的影響——例如廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)、客戶(hù)需求的變化等等——而過(guò)快或過(guò)慢。
當(dāng)廠商政策變化過(guò)慢時(shí)，由于無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，會(huì)對(duì)渠道商的銷(xiāo)售造成一定的影響，最終有可能導(dǎo)致渠道商失去信心；如果調(diào)整速度過(guò)快，頻繁的變化又容易使渠道商將資源浪費(fèi)在配合廠商調(diào)整上，使渠道商處于被動(dòng)狀態(tài)中。
渠道商一般都會(huì)盼望廠商能夠有相對(duì)穩(wěn)定的渠道政策、均衡的發(fā)展規(guī)范，核心渠道商更是希望能夠得到廠商的重點(diǎn)培養(yǎng)。因此，廠商必須重視保護(hù)渠道商的利益，有時(shí)候，保護(hù)渠道商的利益可能會(huì)和廠商的眼前利益發(fā)生矛盾，但從廠商長(zhǎng)遠(yuǎn)利益角度來(lái)看，不管是廠商保持渠道穩(wěn)定性，還是對(duì)銷(xiāo)量的持續(xù)增長(zhǎng)都有好處。
當(dāng)然，出于生存的需要廠商追求短期利益也是可以理解的，但是，廠商一定要注意，絕對(duì)不可以傷害到核心代理商的感情及利益。 建議廠商還是以共同成長(zhǎng)的心態(tài)，扶持、保護(hù)渠道商的利益，這樣即使有沖突、矛盾，雙方也能夠取得諒解。
懸 絲 診 脈
換個(gè)角度看問(wèn)題
■電腦商報(bào)記者 史春鵑
不管是個(gè)人還是企業(yè)，生活與工作中往往都會(huì)碰到一些無(wú)法由自己做主的事情。
渠道商在與廠商合作時(shí)，相對(duì)而言是處于被動(dòng)狀態(tài)的，往往廠商的政策調(diào)整、渠道模式變化都會(huì)對(duì)渠道商產(chǎn)生大大小小的影響。
面對(duì)事情向?qū)ψ约翰焕姆较虬l(fā)展時(shí)，渠道商不能僅僅是抱怨、抗拒。這種對(duì)抗的心態(tài)，會(huì)引起廠商的反感，認(rèn)為渠道商沒(méi)有配合與合作的誠(chéng)意，最終的結(jié)果極有可能是一個(gè)雙輸?shù)木置妗Ｏ喾?，如果渠道商能夠調(diào)整心態(tài)，站在廠商的角度去理解廠商的調(diào)整，就有可能使雙方的溝通機(jī)制繼續(xù)保持順暢，也就容易找出解決問(wèn)題的方法，這樣，維護(hù)雙方的合作并一起發(fā)展的目標(biāo)就更容易實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然，記者在這里并不是鼓勵(lì)渠道商一味忍耐，如果廠商的政策調(diào)整對(duì)渠道商的威脅非常大，而且廠商并沒(méi)有表示出善待渠道的誠(chéng)意時(shí)，忍無(wú)可忍，則無(wú)需再忍。離開(kāi)，尋找新的上游合作伙伴或者也是一個(gè)好的選擇。