本文轉(zhuǎn)載自《西部大開(kāi)發(fā)網(wǎng)》（2005-9-30）
在19世紀(jì)末20世紀(jì)初第一波工業(yè)革命后所產(chǎn)生的金字塔型組織延伸至今，仍有很多企業(yè)沿用如此的組織方式來(lái)維持企業(yè)的運(yùn)作。這種金字塔型的組織又稱(chēng)為功能式的組織（Unitary），是為追求以大量生產(chǎn)與專(zhuān)業(yè)化為著眼點(diǎn)的組織形態(tài)而設(shè)計(jì)的。
此時(shí)與彼時(shí)之時(shí)空背景已有極大的差異，在21世紀(jì)以信息流動(dòng)前進(jìn)的活動(dòng)為主流的社會(huì)架構(gòu)中，就金字塔形態(tài)組織的適用與應(yīng)變而言，的確是破綻百出，窮于應(yīng)付而窘態(tài)暴露無(wú)疑。競(jìng)爭(zhēng)力一直是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人追求的目標(biāo)。但自1970年以來(lái)，如何在快速變動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的社會(huì)環(huán)境中確立本身企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)策略的做法，不斷地由各大企業(yè)實(shí)際推行并汲取經(jīng)驗(yàn)以成就自身的最高績(jī)效，在每一個(gè)演變的階段中均有不同的訴求主題——由早期的組織機(jī)器開(kāi)始，MBA，成本優(yōu)勢(shì)，TQM，顧客滿(mǎn)意，服務(wù)創(chuàng)新等，在今日這些都逐漸形成高績(jī)效企業(yè)的共同特征。
要充分適應(yīng)隨著e時(shí)代來(lái)臨而所面臨的巨大轉(zhuǎn)變可以說(shuō)是企業(yè)管理人前所未有的共同經(jīng)驗(yàn)，所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人莫不兢兢業(yè)業(yè)地面對(duì)此等形式。而目前有關(guān)組織變革的相關(guān)議題，一而再，再而三地被提出檢討與重新設(shè)計(jì)的，并且與組織績(jī)效運(yùn)作攸關(guān)最甚的，就是企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，或是賣(mài)方市場(chǎng)，是以制造供應(yīng)方為市場(chǎng)導(dǎo)向的。隨工業(yè)文明的進(jìn)步與信息的流通，市場(chǎng)已風(fēng)起云涌做180度的轉(zhuǎn)換——以顧客需求為導(dǎo)向，為起點(diǎn)，如此迫使企業(yè)必須重新考量，須由根本做改變，反省整個(gè)流程、系統(tǒng)與組織能否改造為符合市場(chǎng)需求的導(dǎo)向，并發(fā)揮本身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，降低成本，且整合跨動(dòng)能部門(mén)運(yùn)作的程序，進(jìn)而推出具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)以達(dá)成企業(yè)的整體目標(biāo)。
流程管理興起于80年代以后，已分別實(shí)施于各國(guó)際企業(yè)中，逐漸地市場(chǎng)中也有ERP、SCM、CRM等相關(guān)的信息軟件推出供企業(yè)做較快速的觀(guān)念與應(yīng)用技巧的提升。其發(fā)展結(jié)果迄今有的成功，有的失敗，毀譽(yù)不一，但不可否認(rèn)，它使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與規(guī)范化的效益明顯提升。流程改造仍是為大多數(shù)的經(jīng)營(yíng)管理人所認(rèn)同。
企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)，類(lèi)似過(guò)去的管理活動(dòng)，有的是改善或規(guī)范化某些特定管理項(xiàng)目，有的是以改造為基點(diǎn)，但其特征則如一：伴隨流程的重新設(shè)計(jì)，必然組織結(jié)構(gòu)需有所改變，文章來(lái)源：西部大開(kāi)發(fā)網(wǎng)發(fā)布日期：2005-9-30
在19世紀(jì)末20世紀(jì)初第一波工業(yè)革命后所產(chǎn)生的金字塔型組織延伸至今，仍有很多企業(yè)沿用如此的組織方式來(lái)維持企業(yè)的運(yùn)作。這種金字塔型的組織又稱(chēng)為功能式的組織（Unitary），是為追求以大量生產(chǎn)與專(zhuān)業(yè)化為著眼點(diǎn)的組織形態(tài)而設(shè)計(jì)的。
此時(shí)與彼時(shí)之時(shí)空背景已有極大的差異，在21世紀(jì)以信息流動(dòng)前進(jìn)的活動(dòng)為主流的社會(huì)架構(gòu)中，就金字塔形態(tài)組織的適用與應(yīng)變而言，的確是破綻百出，窮于應(yīng)付而窘態(tài)暴露無(wú)疑。競(jìng)爭(zhēng)力一直是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人追求的目標(biāo)。但自1970年以來(lái)，如何在快速變動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的社會(huì)環(huán)境中確立本身企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)策略的做法，不斷地由各大企業(yè)實(shí)際推行并汲取經(jīng)驗(yàn)以成就自身的最高績(jī)效，在每一個(gè)演變的階段中均有不同的訴求主題——由早期的組織機(jī)器開(kāi)始，MBA，成本優(yōu)勢(shì)，TQM，顧客滿(mǎn)意，服務(wù)創(chuàng)新等，在今日這些都逐漸形成高績(jī)效企業(yè)的共同特征。
要充分適應(yīng)隨著e時(shí)代來(lái)臨而所面臨的巨大轉(zhuǎn)變可以說(shuō)是企業(yè)管理人前所未有的共同經(jīng)驗(yàn)，所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人莫不兢兢業(yè)業(yè)地面對(duì)此等形式。而目前有關(guān)組織變革的相關(guān)議題，一而再，再而三地被提出檢討與重新設(shè)計(jì)的，并且與組織績(jī)效運(yùn)作攸關(guān)最甚的，就是企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，或是賣(mài)方市場(chǎng)，是以制造供應(yīng)方為市場(chǎng)導(dǎo)向的。隨工業(yè)文明的進(jìn)步與信息的流通，市場(chǎng)已風(fēng)起云涌做180度的轉(zhuǎn)換——以顧客需求為導(dǎo)向，為起點(diǎn)，如此迫使企業(yè)必須重新考量，須由根本做改變，反省整個(gè)流程、系統(tǒng)與組織能否改造為符合市場(chǎng)需求的導(dǎo)向，并發(fā)揮本身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，降低成本，且整合跨動(dòng)能部門(mén)運(yùn)作的程序，進(jìn)而推出具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)以達(dá)成企業(yè)的整體目標(biāo)。
流程管理興起于80年代以后，已分別實(shí)施于各國(guó)際企業(yè)中，逐漸地市場(chǎng)中也有ERP、SCM、CRM等相關(guān)的信息軟件推出供企業(yè)做較快速的觀(guān)念與應(yīng)用技巧的提升。其發(fā)展結(jié)果迄今有的成功，有的失敗，毀譽(yù)不一，但不可否認(rèn)，它使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與規(guī)范化的效益明顯提升。流程改造仍是為大多數(shù)的經(jīng)營(yíng)管理人所認(rèn)同。
企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)，類(lèi)似過(guò)去的管理活動(dòng)，有的是改善或規(guī)范化某些特定管理項(xiàng)目，有的是以改造為基點(diǎn)，但其特征則如一：伴隨流程的重新設(shè)計(jì)，必然組織結(jié)構(gòu)需有所改變，部門(mén)的功能也會(huì)隨之受到調(diào)整，員工的工作內(nèi)容與技能亦會(huì)隨之而變，可謂"牽一發(fā)而動(dòng)全身".除了這些"硬性"的事務(wù)面改變外，企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)等軟性層面也需同時(shí)配合修改，教育，以及建立。新的企業(yè)文化的建立，必須依賴(lài)員工的習(xí)慣的改變，習(xí)慣的改變也代表每位員工的信念、行為與價(jià)值觀(guān)隨之而變，然后才表示有可能以新的行動(dòng)規(guī)則（新的流程）來(lái)進(jìn)行工作。
流程管理中，不僅僅強(qiáng)調(diào)事務(wù)流程的改善或改造，以及用遠(yuǎn)景、目標(biāo)、數(shù)字為激勵(lì)的形式來(lái)考核或衡量短期遠(yuǎn)景與績(jī)效而已，最重要的是要選擇企業(yè)的目標(biāo)與塑造企業(yè)文化以及人才的選用與安排、組織的重新設(shè)計(jì)等。企業(yè)的轉(zhuǎn)型需求越明確時(shí)，不可否認(rèn)，改造是利器。與另一種再思考過(guò)程相比，流程管理所涵蓋的范圍相當(dāng)廣泛，但無(wú)論如何，有些基本面的手法仍是屬于必需的，如方針管理、日常管理、目標(biāo)管理、績(jī)效指針建立及內(nèi)部稽核等管理項(xiàng)目。惟獨(dú)需多投注精力的是除了要熟嫻流程作業(yè)而外，管理系統(tǒng)面等涉及企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)之改造與建立，亦不可偏廢。
流程管理的應(yīng)用，除了上述的一般特征外，有關(guān)企業(yè)目標(biāo)的管理也與早期有很大的不同。流程管理實(shí)施的可貴在于系統(tǒng)的回饋與修正功能以及風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。早期的企業(yè)目標(biāo)是由上而下。公司內(nèi)部在制定年度重要計(jì)劃時(shí)常以"徑定目標(biāo)"為宣示目標(biāo)，如號(hào)稱(chēng)全方位經(jīng)營(yíng)等，但是往往淪為口號(hào)，或是空想而已。在流程管理中有關(guān)企業(yè)改造部分，則與過(guò)去由上而下的形態(tài)有著相當(dāng)大的差異，所謂"全方位反應(yīng)經(jīng)營(yíng)"（Total Response Management）已逐漸形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，企業(yè)必須學(xué)習(xí)重新競(jìng)爭(zhēng)。百年老店起伏沉淪敗北比比皆是。第一波的管理是在分配權(quán)力，而就目前而言，卻很不幸地應(yīng)驗(yàn)了一句名言——"權(quán)力使人腐敗".新的一波管理風(fēng)潮已然逐漸形成并指日可成。"流程管理"無(wú)異必然是主流利器，它協(xié)助爭(zhēng)取的是企業(yè)的生存與自由。除了這些"硬性"的事務(wù)面改變外，企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)等軟性層面也需同時(shí)配合修改，教育，以及建立。新的企業(yè)文化的建立，必須依賴(lài)員工的習(xí)慣的改變，習(xí)慣的改變也代表每位員工的信念、行為與價(jià)值觀(guān)隨之而變，然后才表示有可能以新的行動(dòng)規(guī)則（新的流程）來(lái)進(jìn)行工作。